打造以品类管理为核心驱动的高执行力

门店执行力并不主要是营运团队的事，建立以采购（品类管理）为核心驱动的营销体系，可以将商品的“拉力”与药师的“推力”相结合，从而全面提升门店的执行力。

最近几年，每逢工业的合作伙伴评价合作的连锁药房，首先会提到的就是“执行力”如何。与连锁总部讨论达成共识的营销方案能否在所有门店得到切实的执行，将直接影响到方案的成效，也是制造商的销售人员最关心的问题。随着连锁药店通过并购或开店不断扩大规模，尤其是跨区域拓展，如何提高执行力，保持所有门店的一致性和连续性，也成为了更加被零售企业关注的问题之一。

很多时候连锁药房的同行提到执行力，先会考虑到管理制度是否健全，营运干部管理能力如何，有时也会羡慕快消零售企业比如沃尔玛、大润发、屈臣氏等的高执行力；实际上，目前国内连锁药房门店执行力普遍比不上超市同行，在我看来，并不一定是我们的人员管理能力弱于他们，而首先是营销体系与其不同。门店执行力也并不只是营运团队的事，规划部门（如市场、采购）必须首先完善规划，奠定基础。

以门店为核心与以采购（品类管理）为核心的营销体系，有何不同

到药房买药的顾客约有一半是不指名购买，需要咨询药师，因此国内药房重视药师或店员对商品销售的“推力”，目前国内大多数连锁药房的营销体系是以这种“推力”为核心驱动的。这种模式下，当期规划什么促销活动，促销什么商品、促销的形式、端架或堆头如何陈列等很大程度上取决于营运干部的意见，包括营运副总裁/总监、地区总经理甚至店经理。多数情况下店经理可以决定商品在店内具体的陈列位置，在有销售提成的商品足够多的时候，甚至还可决定推什么不推什么；采购更多的工作在于更低成本采购，争取更多返利，以及一线所需的销售奖励及促销资源等。

快消品的零售重视产品本身对销售的“拉力”。所谓的4W，简单讲都是通过对产品和顾客的研究，在适当的地方、适当的位置向正确的顾客销售对的产品。制造商对自己的产品特点最了解，开发产品时多也做过消费者调研，因此了解自己产品消费者的购买习性，从这一点上讲制造商最知道在何时何地以什么形式怎样销售商品才能“拉动”最多的顾客购买；而零售业内采购负责与制造商相关的工作，因此，快消零售的营销体系是以采购的规划为核心驱动的：采购根据各品类的规划确定需要引进的商品以及不同商品的定位，分配资源，绘制陈列图，规划促销活动等；营运人员更重视的则是执行，营运干部随时都在检核的营运标准也都是围绕促销活动、陈列图、顾客服务等的执行标准。在这种模式之下，总部采购甚至可能支持到全国门店，同一城市同一店型门店的端架堆头、货架都按同一套陈列图陈列，都在执行同一个促销方案，甚至跟顾客沟通的话术都是一样的，当然会有完全不一样的“执行力”。

那么这种快消的“拉力”对药房是否也一样是有效的呢？答案是肯定的，甚至效果会更显著。因为药品的营销不仅是促销、陈列，更可整合疾病教育，促进整个品类成长。2019年西安杨森曾经与连锁药房合作推出“鼻炎管理中心”，厂商市场人员在对鼻炎患者的研究中发现：相当数量的过敏性鼻炎患者在发作时会误以为这是感冒症状，错误地购买及服用感冒药，此外多数患者未能按疗程使用，导致症状无法缓解，甚至病情加重，这些不但是单品也是品类的增长机会——“鼻炎管理中心”通过包装感冒及外用药货架，利用海报、货架挡板、卡条、货架上下拉条（健康资讯）教育消费者，并配合以促销活动以及关联性的集中陈列；而连锁药房总部下发并培训陈列图、文宣品摆放示意图、相关话术及指引等，门店执行到位不但使得合作产品的销量有大幅增长，鼻炎外用及抗过敏品类也取得了近50％的环比增长。

因此对于药房而言，以品类管理为核心驱动的营销体系可以将商品的“拉力”与药师的“推力”相结合，成为强大的驱动力，推动销售持续增长。这种高度的一致性，也将全面提升门店的执行力，对于大规模的跨区域连锁，更是解决“连而不锁”问题的根本性解决方法。

建立以品类管理为核心驱动的营销体系困难何在

既然以品类管理为核心驱动的营销体系既能持续驱动销售成长，又能提高门店执行力，保持连锁药房的一致性，也广为国外药房所采纳，为么国内还有很多连锁药房仍然以门店为核心驱动呢？困难主要来自于两个方面：

一是来自于营运。模式的转变意味着规划甚至决定权从营运转向采购，习惯于做决定的营运部很难立适应，阻力可想而知。

二是来自于采购。以采购规划为驱动的模式望文知义，对采购的综合能力有很高的要求，采购不仅要成为熟悉产品的营销专家，更需要具备考虑周全、能够整合内外部资源的规划能力。

2011年左右有一个很有参考价值的例子，某中药厂刚推出一种布袋包装的袋泡菊花茶，口感甚佳，但零售价远远高于同类品种，而且外包装为一种没有任何图片的布口袋，也看不见里面的内容。门店和营运干部对销售普遍缺乏信心，也没有现在连锁经常使用的总经理挂帅进行全体总动员的机会，采购必需依靠自己的规划来达成销售目标。厂商人员认为产品口感特别，最好的推广方式在于通过试饮吸引购买，也愿意提供试饮品以及试饮工具。但是在没有专人提供服务的情况下，试饮是最难执行的项目。通常试饮活动只能持续一两天，时间长就会出现各种问题：顾客进入门店看不见试饮品在哪里，门店没有试饮品了，门店找不到茶壶、杯子了，门店缺乏人手等等。而这次的活动需要持续一个月时间，同时在近千家门店执行。为了完成方案，采购多次到门店现场模拟，预测各种可能发生的情况，最终的方案包括了从试饮工具登记配发、试饮产品管理、试饮品摆放的位置，到旁边宣传试饮的立牌、门店员工话术、培训PPT、下发门店的陈列图、摆放及POP示意图等，并利用店长例会、区域经理例会等多个营运会议见缝插针地进行培训。最终该次活动取得空前成功，不但创下销售奇迹，奠定了该产品在后期的销售基础，得到厂商的高度赞同，也让采购在这个过程中真正体会到——好的执行其实是始于完善的规划。

从只关注合作条款的谈判专家转向擅长营销、考虑周全的规划人员，需要一个思路转变和经验积累的过程。即便是来自快消零售企业的优秀采购人员，可能具有品类管理的技能，以及更好的规划能力，但是同样需要去熟悉及了解医药产品的时间。在这个学习和转变的过程中，所有的规划可能因此而并不完善，极可能因此受到营运团队的质疑，甚至让企业为之付出代价，这也是企业需要设法克服的主要困难。

如何打造以品类管理为核心驱动的高执行力营销系统

以门店为核心驱动的营销系统，依赖前线从营运干部到门店员工的经营能力，过去我们曾听说优秀店长辞职总裁都会亲自出面谈话挽留，可见个人能力的重要性；以品类管理为核心驱动，则依靠整个体系整合来自各个部门的力量赋能前线，因此需要市场、采购、培训、营运等多个部门的协同工作，啮合在一起形成系统，依靠系统的力量在前线形成爆发力。

系统的建立类似一部机器，每一个协同的岗位类似机器的一个齿轮。保证齿轮准确运转的最直接方法是建立岗位作业手册，将每个岗位需要协同的工作确定在岗位作业手册之内，各部门人员一旦开始按自己的岗位作业手册工作，齿轮就开始转动。

这部机器最初始的启动，在我个人看来不是采购，而是 Marketing。因为连锁药房的同质化竞争严重，要打造差异化的核心竞争优势，所有的品类规划需要围绕药房的品牌定位及品牌策略来进行。因此Marketing的人员首先要基于品牌策略完成整体的营销活动规划，为采购的促销规划设定框架。此外，多个跨部门岗位的工作如何相关，并有序结合形成啮合，通常也由 Marketing人员进行规划及整合。之后则是各个相关岗位根据岗位实际的工作内容结合市场部的需求拟定岗位作业手册，培训人员，投入工作，齿轮开始有序转动，系统也随之启动了。