巨头乘风破浪，中小连锁怎么跟？

面对拥有海量资源的头部企业带来的激烈竞争，中小连锁必须找到适合自己的增长之道，从而实现稳定、持续的增长。

近年来，国内零售药店连锁率逐年提高，头部企业则是不断发起并购据不完全统计，2020年并购案涉及门店近2500家，并购金额超37亿元。同时，行业优秀企业正在通过IPO等方式寻求资本助力，外资也在寻求接洽，阿里、京东等其他行业的巨头更是已经打开医药零售行业新模式。头部的激烈竞争竖立了全面高速发展的标杆，但对于中小企业来说缺乏全方位跟进的资源和能力。

近日，在中国药店商学院VAS论坛成都站上，区域连锁的相关嘉宾通过自身经营的经验教训，针对中小企业的发展模式和目标进行了对话分享。

不求全方位发展，先做好一部分

头部企业具备充足的资金支撑、广泛的合作关系等海量资源，有能力全方位发展，并在不影响已有业务的情况下进行新想法、新业务的尝试。但对于体量小、资源少的中小企业来说，像头部大企业那样全方位发展是不现实的。

四川众成信宏泰大药房连锁有限公司董事长许平认为，小企业不应该好高骛远，要把目光放在门店，而不要太在意总部。小企业不具备大企业那样的管理架构，也不具备那样的人力资源配备，可能没有能力面面俱到，但用心做好一部分自己能够做好的事情，比如一部分品类、体验，就能够获得一定的发展。

四川神龙医药连锁有限公司总经理何军则为中小企业的经营发展总结了两句话：紧密低齐强好少，会客团爆三方面。

• 紧，是指中小企业应该抱团取暖，例如组织行业联盟进行沟通合作。

• 密，是指与厂家的合作密一点。因为厂家本身具有一定的资源，且在单品上专业能力很强，把厂家的资源最大化有利于中小企业的经营发展。

• 低，是要竖立低价的价格形象。商品陈列会带给顾客不同的印象，比如在门口陈列几百元的高价单品会“吓走”顾客，而在门口陈列低价商品则可以打造亲民的形象。

• 齐，是指品种要齐一点。小连锁很难备齐所有的品类，但可以在个性化、专业化的氛围上打造自己的特色，比如设立专门的糖尿病店、高血压店等，在小城市里做特定领域品类最全的店。

• 强，是专业化的药师能力要强一点，能够帮助提高顾客的用药效果。

• 好，是让顾客体验好一点，通过差异化应对线上药店大而全、价位低、配送快的挑战。

• 少，是从企业战略来讲，内耗要少一点。制定好规则，企业才能良性发展。

• 会，是指会员。不仅要做会员数的提升，也要做会员的消费能力的提升，这可以通过品牌工业合作、分类定点突破的形式来实现。

• 客，是指客单价的提升，这需要员工专业化落实的能力。

• 团，是团购。一次团购的数额额很大，是值得深耕的业务。

• 爆，是爆品。爆品做得好的企业，销售的5％左右的增长来自于爆品，能够拉动整体增长。

• 三方面的第一方面是企业要值钱，要良性发展；第二是员工要值钱，职业化、专业化的人员要通过待遇留住；第三是关系要值钱，要维护好政府关系、厂家关系、合作关系等。

跟随巨头脚步，多样化尝试

尽管头部企业具备强大的资源优势，但目前它们还无力吃下全部市场，中小企业仍有发展空间。

“较小的体量也能够带来更好的灵活性。”高济医疗西南平台副董事长范碧英指出，小企业灵活性强、执行力强，只要确定战略定位，就能够快速融合。大企业走在前面，开拓行业趋势，刚好可以给小企业提供未来视野，让小企业可以根据自己的实际情况跟进，作为发展自己的增量和亮点。

成都科伦大药房连锁有限公司总经理杨焱也表示，他“不敢轻易给自己定位走中医还是专业化等路线，谁做的好，我们就向谁学习”。

有的企业已经在跟随行业趋势时取得了一定的成功。成都泉源堂大药房连锁股份有限公司副总裁杜同杰介绍说，泉源堂注意到头部企业开始做B2C、O2O的新零售转型，便开始进行自己的新零售尝试——2017年，公司对成都的三个店进行改造，尝试O2O模式，结果发现其中两个店一天的单量能够达到100单。“线上交易的频次远高于线下零售日均50到60单的频次，拥有更大的机会，于是我们决定正式开始做新零售，并借助新零售快速发展。”

面对新的商业模式和经营思路，大企业背靠资本，拥有足够的资金、资源投入新技术、新模式，但是中小企业在跟随的过程中往往会无力组建自己的相关专业团队，进而难以进行尝试。目前，在行业集中度更高的欧美已经出现了大量第三方平台服务，如慢病管理工具Nookal、提供慢病患者教育项目的公益组织AHEC等。国内也已经开始出现慢病管理平台等第三方软件。四川杏林医药连锁有限责任公司董事长胡宏敏认为，随着行业发展，中小企业的需求将催生出更多第三方服务，帮助中小企业更好地发展业务。

不管怎么跟，人才是核心

药品零售行业是专业性极强的行业，也是服务性极强的行业，对人员素质提出了尤其高的要求。从管理层的角度来说，团队既需要稳方向，也需要懂专业。

杨焱表示， 自己作为工商管理出身的管理层，主要帮助公司制定规划并搭建可持续的组织架构。而团队的其他人都拥有药品零售行业的从业经验，这些拥有相关从业背景的人是最为重要的人才。

同时，顾客走进药店进行的是咨询式购买，对基层员工的专业素质也提出了要求。头部大企业大多有完善的人才培养制度，从与专业院校合作输送门店人才的“基地班”，到遴选中高层后备人才的“管培生”，大企业从招聘乃至学校招生阶段就开始规划人才培养，但中小企业往往不具备这样的能力。

对于中小企业来说，基层员工的培训是重中之重。

眉山市眉州药房连锁有限公司董事长周鹏指出，药品零售企业需要对基层员工进行系统性的培训，即使没有条件设立专门的培训部门，也应该设立专人负责，构建完整的培训制度，并通过考核保证效果。眉州药房让熟练的优秀员工帮带不熟练的员工，通过多次授课帮助他们掌握解决顾客咨询的相关技能。

四川众成信宏泰大药房连锁有限公司内部也设有员工帮扶制度。董事长许平认为，要求每个员工都非常全面的发展是很困难的，但很多员工在某一方面极为突出。让员工互相取长补短，让团队能够共同成长，反过来也能助推企业的成长。此外，如果有机会走出去学习，或让优秀人才走进企业分享，都应该积极争取。许平同时强调，在企业发展过程中，高层应该少一点抱怨、多一点坚持，用心维护良好的团队氛围，让员工有生气、有尊严，也是有助于员工成长的。

总的来说，中小企业不能盲目照搬大企业的经验，要在修炼好内功的基础上，合理利用自身优势，找到自己的特色，从而实现长期、稳定的良性增长。